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Alcides Ferri (17) 9609.4599 alcidesferri@bol.com.br

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São José do Rio Preto, São Paulo, Brazil
Formação Superior em Recursos Humanos, Pós-Graduado em Gestão Estratégica de Pessoas e curso de Liderança Aplicada. Experiência de 14 anos na área de Recursos Humanos. Experiência de 09 anos na área Administrativa/Financeira. Atuou nos segmentos de Construção Civil, Rede Educacional/Religiosa e Consultoria de RH. Atualmente atua como Consultor em RH e Palestrante Motivacional/Comportamental - realizando palestras e treinamentos, in company, objetivando inspirar e persuadir as pessoas a se engajarem na busca constante de seu autodesenvolvimento, visando à superação das lacunas e carências existentes em suas competências a fim de atingirem sustentabilidade na carreira. Como Consultor, propõe ações interventivas, quando solicitado pelas empresas, que podem ser efetivamente aplicadas para solucionar problemas e conduzir ao aperfeiçoamento no que tange a Gestão de Pessoas. Coautor do Livro Ser + com T&D - Estratégias e Ferramentas de Treinamento e Desenvolvimento para o Mundo Corporativo.

27 de out de 2011

Palestra "Competência para o Sucesso"

- Carreira
- Motivação
- Resiliência
- Comportamento
- Qualidade de Vida

Meu objetivo e minha proposta com a realização desta palestra é inspirar e persuadir as pessoas que atuam nas organizações em geral, em todos os níveis hierárquicos e em qualquer área de negócios da empresa, a se engajarem na busca constante de seu autodesenvolvimento, visando à superação das lacunas e carências existentes em suas competências, a fim de atingirem o verdadeiro sucesso profissional. Promover uma reflexão sobre a importância de ampliarem suas competências (qualidades) pessoais para um melhor desenvolvimento profissional e contribuir para que se habilitem, efetivamente, objetivando um crescimento sustentado na carreira e tornarem-se profissionais que toda empresa gostaria de ter em suas equipes de trabalho.

Palestra In Company: A empresa disponibilizará o próprio local para realização e mobilizará os colaboradores para participarem.

Aguardo seu contato.

Alcides Ferri
Palestrante Comportamental l Motivacional
(17) 9609.4599



26 de out de 2011

O Quarto Mandamento (Qualidade de Vida no Trabalho)

*Por: Alcides Ferri
A prática do descanso semanal cria uma nova condição para a qualidade de vida e ajuda o profissional a recompor-se e buscar mais harmonia no retorno ao trabalho.

Dados recentes do IBGE revelam que a expectativa de vida do brasileiro é de quase 73 anos. Porém, estudo da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) revela que há um contingente de 32 milhões de brasileiros que vivem acima disso. Isso denota que as pessoas estão vivendo mais e é evidente que terão de trabalhar mais anos para se sustentar.

Imaginemos uma pessoa que trabalha de 10 a 12 horas por dia – sete dias por semana, possivelmente ela terá um prazo de longevidade menor e mesmo se atingir uma vida mais longa, certamente sofrerá as conseqüências por viver uma vida desregrada e frenética.

É importante as pessoas atingirem a longevidade com saúde plena e uma qualidade de vida satisfatória, ou seja, alcançar uma idade elevada desfrutando de saúde e bem-estar. Mas para isso ocorrer é preciso atentar para uma regra fundamental sintetizada numa frase que fiz há poucos anos e que foi contemplada em um concurso de Natal de um shopping, onde ganhei um lindo carro zero km. O tema era: “Espero que o ano novo…” Daí eu completei: “…não seja uma corrida, mas sim uma viagem que deve ser desfrutada a cada passo”.

O carro ficou um mês exposto no saguão principal do shopping e posteriormente quando fui retirá-lo e fazer algumas fotos para publicidade, alguém me confidenciou que os jurados estavam tão extenuados e estressados com a correria do dia-a-dia e de fim de ano – que a minha frase, entre milhares, veio ao encontro de suas necessidades.

Habitualmente, as pessoas reclamam que não tem tempo para nada e que estão demasiadamente estressadas com as pressões diárias que enfrentam tão frequentemente.

Se as pessoas em geral tivessem mantido a prática do descanso sabático, será que hoje poderiam estar livres desse estado de exaustão coletiva? Certamente que sim. Se se “desligassem” do mundo por um dia a cada sete, o descanso que conseguiriam se revelaria terapêutico o suficiente para se prolongar pelo resto da semana.

Houve um período em que trabalhei, no interior do estado de São Paulo, realizando auditoria financeira para uma determinada organização. Comumente viajava aos domingos a fim de fazer meu trabalho de revisão e objetivando atender um número de mais ou menos dez unidades, em média, a cada viagem programada.

Certa vez, cumprindo meu itinerário, quando cheguei à cidade onde atenderia, numa só unidade (regional), algumas unidades das cidades adjacentes, estacionei em frente ao local exatamente às 8:45h, como planejado. Calculara o tempo exato. Até aí tudo bem. Havia apenas um problema: não havia ninguém. Não porque eu estivesse adiantado, mas porque tinha ido para o local errado, ou seja, o lugar não pertencia a mesma organização da qual eu prestava meus serviços.

Segundo informações estava distante do lugar, e restava pouco tempo para encontrar o local exato, tendo em vista que havia me comprometido com duas das pessoas que estavam me aguardando atendê-las e dispensá-las até às 10:00h, pois deveriam retornar ainda na parte da manhã para suas cidades por causa de outros compromissos.

Finalmente, encontrei o local exato. Entretanto cheguei vinte minutos atrasado, é claro. Senti-me desconfortável e meu trabalho não se desenrolou exatamente como eu esperava.

Não havia deixado uma margem de tempo que fosse o suficiente para atender possíveis contingências e paguei por isso.

Em relação ao trabalho podemos dizer que o descanso é uma margem que aumenta a eficiência no trabalho e é um fato bem conhecido que tem sido demonstrado estatisticamente. Se as horas e dias de trabalho são aumentados indevidamente, a produção na realidade cai. Recessos, intervalos, dia semanal sem trabalho, feriados, são medidas designadas para aumentar a produção, mantendo-a no máximo de eficiência por um longo período de tempo.

Aquele que nos criou sabe que mesmo nosso desejo sincero de fazer o melhor pode levar-nos à intemperança e ao excesso. Consequentemente, Ele nos deu o quarto preceito do Decálogo como um mandamento de misericórdia. “Seis dias trabalharás”, diz Ele, “mas no sétimo dia não farás nenhum trabalho.” Êxodo 20: 9-10.

“Seis dias trabalharás”, diz o quarto mandamento. Esse é o tempo que lhe foi concedido. Trabalhe, lute e dê o melhor de si durante esse tempo. Mas tudo isso tem um limite – o sábado. Nesse dia, você deve descansar.

O sábado atua em relação à fadiga, cansaço e ansiedade. Ele provê uma terapia de significado através do descanso que traz. Não apenas os músculos cansados são refrigerados, mas também a mente cansada e o mundo cansado recebem o descanso. O dia de descanso estende um convite a encontrarmos o repouso necessário a fim de obtermos maior qualidade de vida e bem-estar.

Objetivando ilustrar este conceito podemos observar que como parte do processo de escrita, ao terminar de escrever um livro, é recomendável e necessário colocar o manuscrito de “molho”, a “repousar”, umas horas, de preferência três ou quatro dias, para que depois a própria pessoa que escreveu poder ler quase com os olhos de um leitor normal que desconhecia o texto. Esta medida é válida para observar se conseguiu manter o foco sobre o tema do livro, se organizou a estrutura do livro de forma concatenada e sentir se desenvolveu completamente o tema. Lê-lo logo a seguir a escrevê-lo é má prática, pois não se guarda a distância suficiente e não se consegue detectar os vícios de português e os pontos menos claros.

Este método ajuda o escritor a retomar a sua obra com maior potencial de análise, proporcionando olhos mais críticos e assim poder melhorá-la, caso necessário, justamente porque rompeu com uma contínua atividade que vinha desenvolvendo e caso não fizesse esta “ponte” não lograria maior êxito.

Embora muita gente se espante por se perder uma parte substancial do tempo de escrita com a revisão, o tempo que se gasta nessa tarefa raramente é demasiado. E é um tempo que não se pode gastar exatamente quando e como se quer.

Se com um texto ou um livro, é importante reservar um espaço de tempo para que haja uma adequada reparação, imagine com nossas vidas. Portanto, minha sugestão é: faça uma pausa, proponha-se uma autocrítica e uma auto-análise, avaliando o seu estilo de vida e como tem se dedicado ao trabalho. Pare e avalie a fim de colocar as coisas nos eixos.

“Lembra-te do dia de sábado, para o santificar. Seis dias trabalharás e farás toda a tua obra. Mas o sétimo dia é o sábado do Senhor, teu Deus; não farás nenhum trabalho, nem tu, nem o teu filho, nem a tua filha, nem o teu servo, nem a tua serva, nem o teu animal, nem o forasteiro das tuas portas para dentro; porque, em seis dias, fez o Senhor os céus e a terra, o mar e tudo o que neles há e, ao sétimo dia, descansou; por isso, o Senhor abençoou o dia de sábado e o santificou.” Êxodo 20:8-11.

*Alcides Ferri tem formação Superior em Recursos Humanos e Pós-Graduado em Gestão Estratégica de Pessoas. Experiência de 14 anos na área de Recursos Humanos. Experiência de 09 anos na área Administrativa/Financeira. Atuou nos segmentos de Construção Civil, Rede Educacional/Religiosa e Consultoria de RH. Participante ativo no CONARH – Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas, com projetos voltados para área de RH. Atualmente atua como Palestrante Comportamental/Motivacional – realizando palestras, in company, na área de Treinamento e Desenvolvimento, objetivando inspirar e persuadir as pessoas a se engajarem na busca constante de seu autodesenvolvimento, visando à superação das lacunas e carências existentes em suas competências a fim de atingirem sustentabilidade na carreira.






25 de out de 2011

LIÇÕES DE MUAMMAR KADHAFI PARA A ÁREA DE RH

*Por: Alcides Ferri
Analogicamente, o fim de Kadhafi ilustra a intolerância para com o estilo de liderança autocrático, muitas vezes presente no contexto corporativo das organizações.

Muammar Kadhafi foi severamente subjugado pelos seus opositores, por ocasião de sua morte. As imagens se contrastam com o seu poder que parecia infinito e o extremo exibicionismo de pompa evidenciado pelo próprio ditador durante os seus 42 anos de comando. Kadhafi, com a patente de coronel, tomou o poder após um golpe de estado e assumiu a liderança da Líbia em 1969. Desde então, exerceu um regime ditatorial e enormemente repressivo para com o seu povo – classificado, por muitos, como um governo “autocrático”.

A morte de Kadhafi certamente entrará para a história como um dos episódios mais marcantes da chamada Primavera Árabe (conjunto de manifestações realizadas com objetivo de questionar os regimes autoritários e centralizadores que ocorrem em diversos países do Oriente Médio).

Dentre aquilo que personagens, como Kadhafi, têm em comum é a situação de caos e tensão que eles deixam nos seus países, mesmo após o fim de seus regimes ditatoriais.

No mundo corporativo, normalmente o profissional atinge uma posição de comando por meio de uma liderança institucionalizada ou formal, mas tal liderança deve ser percebida e aceita, pelos liderados, para que assim o líder ganhe legitimidade. A liderança não representa apenas um cargo, mas, sim, um papel a ser exercido. Isso faz com que o líder possa liderar independentemente do seu “status”. Caso contrário, corre o risco de o líder lançar mão de um estilo de liderança autocrático, para comandar seus liderados e mantê-los sob suas ordens, se ele se basear apenas na liderança formal.

É bem verdade que a liderança institucionalizada tem o seu papel, por exemplo: haverá momentos em que o líder poderá utilizar o estilo autocrático e se servir de seu poder, conferido pela força do cargo, para submeter ao seu comando algum liderado que se opõe contra os objetivos e interesses plausíveis do grupo. Assim, se faz presente a liderança situacional, onde o líder estará frequentemente avaliando a maturidade de seus colaboradores e alterando o seu estilo, tendo como desafio saber qual estilo se ajusta melhor (estilo autocrático, liberal e democrático).

Porém, quando praticado de forma constante, o estilo de liderança autocrático é um solo fértil para o autoritarismo. É quando uma pessoa abusa do poder na função que lhe foi concedida, se caracterizando pelo uso do medo e coação nos seus subordinados. Sendo assim, o autoritário, quase sempre, oculta suas fraquezas externando poder – dando demonstrações públicas de que quem manda é ele. Muitas vezes, o estilo de liderança autocrático é exercido de forma abstrata, mas revestido de autoritarismo. Tal atitude potencializa o assédio moral nas relações de trabalho.

Os profissionais da área de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas) devem promover um levante contra o estilo de liderança autocrático, quando ele permeia e predomina no ambiente organizacional. De que forma? Por meio da disseminação do conhecimento. Buscar conhecimento e competência para fazer face aos líderes autocráticos é o meio mais adequado para neutralizá-los. Promover ações, como: palestras, treinamentos, participação em workshops, congressos, grupos de discussão, etc. Assim, criam-se incentivos para que o conhecimento seja disseminado.

Como foi bem colocado por Arnaldo Jabor: “O fim de Kadhafi ilustra o avanço da consciência política influenciada pela tecnologia da informação contra o atraso ridículo de velhos ditadores.”

Kadhafi quis ser o ditador mais poderoso de todo um continente, mas acabou num buraco. O destino dele foi um sinal para outros ditadores que ainda resistem ao movimento chamado Primavera Árabe.

Semelhantemente, é bom que os “ditadores organizacionais” de plantão também coloquem as “barbas de molho”, pois ninguém mais tolera um estilo de liderança autocrático, diante da aceleração de conhecimentos proporcionados por uma sociedade democrática e em constante transformação.

*Alcides Ferri tem formação Superior em Recursos Humanos (Unirp) e Pós-Graduado em Gestão Estratégica de Pessoas (UGF). Experiência de 14 anos na área de Recursos Humanos. Experiência de 09 anos na área Administrativa/Financeira. Atuou nos segmentos de Construção Civil, Rede Educacional/Religiosa e Consultoria de RH. Participante ativo no CONARH – Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas, com projetos voltados para área de RH. Atualmente atua como Consultor Palestrante Comportamental - realizando palestras, in company, na área de Treinamento e Desenvolvimento, objetivando inspirar e persuadir as pessoas a se engajarem na busca constante de seu autodesenvolvimento, visando à superação das lacunas e carências existentes em suas competências a fim de atingirem sustentabilidade na carreira.


LIÇÕES DE STEVE JOBS PARA A ÁREA DE RH

*Por: Alcides Ferri
Jamais devemos basear nosso crescimento apenas no QI (quociente de inteligência) como garantia de prosperidade, prestígio ou felicidade, em detrimento do desenvolvimento da inteligência emocional.


Steve Jobs revolucionou o relacionamento entre homem e máquina! Talvez, bom seria se tal revolução também tivesse ocorrido, para Jobs, de uma forma mais contundente, no nível do relacionamento humano (líder e liderado), pois é sabido que Jobs tinha um temperamento reconhecidamente difícil ao liderar seus players. Para tanto, a inteligência emocional (capacidade de gerir relacionamentos e emoções) precisaria ter sido, quem sabe, mais exercitada. Porém, ele atingiu grandes resultados – mas certamente, tais resultados teriam sido mais significativos, para o seu bem-estar e dos seus liderados, se ele tivesse usado o mesmo princípio que decorre de suas invenções: todos nós estamos conectados e interconectados de alguma forma. Ou seja, uma vez “interconectados”, precisamos aliar inteligência abstrata com inteligência emocional, para que as relações interpessoais sejam melhoradas no ambiente corporativo, gerando benefícios para todos os envolvidos.

É difundido que profissionais de nível técnico e gerencial que trabalham no segmento de TI (Tecnologia da Informação) apresentam níveis menores de interação social, o que pode comprometer o desenvolvimento das habilidades de relacionamento interpessoal. Esta característica é mais facilmente compreensível na medida em que o desafio que a profissão propõe está em grande parte associada à interação com a máquina.

Muitas empresas me sinalizam que o relacionamento entre os profissionais de TI e os clientes internos é frágil e de pouca parceria. Por conta disso, já fiz palestras, com foco em Treinamento e Desenvolvimento, em faculdades e empresas, respectivamente para estudantes e profissionais de TI, objetivando sensibilizá-los da necessidade de desenvolver a inteligência emocional e a importância de buscar competências que podem favorecer o relacionamento entre indivíduo e empresa – a fim de promover a aproximação e colaboração mútua entre pessoas em suas equipes de trabalho, gerando maior produtividade, desempenho e comprometimento.

Oferecer capacitação para os profissionais de TI no aspecto técnico, por meio de certificações e cursos, é relevante e normalmente isso acontece de forma constante em muitas empresas. Porém, estudos modernos mostram que a inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso das pessoas no ambiente corporativo – principalmente daquelas que exercem algum tipo de liderança. Por isso, toda ação com foco em proporcionar o aprimoramento da inteligência emocional aos profissionais de TI (líderes e liderados) e colaboradores em geral é extremamente necessária e vital.

Particularmente, não considero competente uma ação que promove quando ela conspira contra outros aspectos relevantes. Ou seja, você pode atingir sucesso profissional, prestígio, fama, dinheiro, mas a que custo? De sua saúde? Do estreitamento do convívio familiar? Do relacionamento interpessoal comprometido?

Desenvolver a inteligência emocional e consequentemente aperfeiçoar as habilidades de relacionamento interpessoal é fundamental para manter as relações, acima, tão boas quanto possível e em equilíbrio. Sendo assim, que tal aprimorar sua inteligência emocional e da sua equipe de trabalho? Jamais devemos basear nosso crescimento apenas no QI (quociente de inteligência) como garantia de prosperidade, prestígio ou felicidade, em detrimento do desenvolvimento da inteligência emocional. O grande segredo é buscar o equilíbrio, para benefício de todas as áreas da vida. Pense nisso!

*Alcides Ferri tem formação Superior em Recursos Humanos e Pós-Graduado em Gestão Estratégica de Pessoas. Experiência de 14 anos na área de Recursos Humanos. Experiência de 09 anos na área Administrativa/Financeira. Atuou nos segmentos de Construção Civil, Rede Educacional/Religiosa e Consultoria de RH. Participante ativo no CONARH – Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas, com projetos voltados para área de RH. Atualmente atua como Consultor Palestrante Comportamental - realizando palestras, in company, na área de Treinamento e Desenvolvimento, objetivando inspirar e persuadir as pessoas a se engajarem na busca constante de seu autodesenvolvimento, visando à superação das lacunas e carências existentes em suas competências a fim de atingirem sustentabilidade na carreira.

Contato: alcidesferri@bol.com.br

http://www.alcidesferri.blogspot.com/
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=9wmm3rwv6

5 de mai de 2011

LIÇÕES DE BIN LADEN PARA A ÁREA DE RH

*Por: Alcides Ferri
Uma avaliação consistente, por ocasião do processo seletivo, é fundamental para que ocorra uma escolha acertada – no intuito de que o candidato esteja alinhado à cultura da organização.

Um fato curioso e até mesmo irônico, que salta aos olhos, na história de Osama bin Laden é que, num dado momento, ele e os americanos lutaram do mesmo lado contra os soviéticos no Afeganistão. Tal relação teve início quando os Estados Unidos, através da CIA (Agência Central de Inteligência), apoiou um grupo, liderado por Bin Laden, a fim de combater a invasão russa no Afeganistão (1979-1989). Os objetivos de Osama, até então, parecia ter um caráter muito mais operacional do que ideológico. No entanto, os Estados Unidos estava “dormindo com o inimigo” e fazendo um favor para quem seria o seu maior rival.

Bin Laden encontrou, nesta relação e apoio, terreno favorável para fundar a organização Al Qaeda (“A Base”) e agir, posteriormente, por meio de ações terroristas. Sua relação com os Estados Unidos, no auge da chamada "guerra fria", foi oportuna – pois, mesmo sendo rico, ele se beneficiou com o tempo que precisava, com a liberdade, com armas, dinheiro e capacitação, para criar sua infraestrutura do terror. Demonstrou que “os fins justificam os meios”. Em 1991 decidiu opôr-se aos Estados Unidos por não aceitar a presença do mesmo na Arábia – passou a ser de aliado a inimigo número um, tendo em vista os ataques terroristas efetuados contra o país (EUA), mais precisamente os ocorridos em 11 de setembro de 2001.

Não fosse talvez o apoio dos Estados Unidos e sua interpretação de que Osama bin Laden era o homem ideal a ser recrutado para os objetivos propostos, possivelmente os episódios de terrorismo teriam sido minimizados. No entanto, deu no que deu.

De igual forma, hoje, no ambiente organizacional é preciso muita cautela, por parte da área de Recursos Humanos e seu subsistema de Recrutamento e Seleção, na ocasião da contratação de um novo colaborador – a fim de que erros não sejam cometidos no sentido de trazer para dentro da empresa uma pessoa orientada por objetivos e valores que não coadunam com os da organização.

É notório observar empresas que dão todo o treinamento necessário e capacitação para que o profissional se desenvolva e se familiarize com a execução do trabalho, tornando-o mais preparado e apto. Também é de conhecimento que muitas empresas reclamam que o profissional, uma vez treinado e preparado, acaba indo para o concorrente – ocasionando custo porque haverá necessidade de se treinar outro profissional e ainda benefício da concorrência em detrimento da empresa anterior.

A raiz do problema, muitas vezes, está no início do processo. Ou seja, a política de retenção e de valorização de talentos deverá estar atrelada a fase de recrutamento e seleção. Desde o primeiro momento o candidato deverá passar por etapas que identificarão não apenas se ele é o profissional certo para a vaga certa, mas se ele é o profissional certo para a empresa certa. No entanto, nem sempre se sabe determinar, principalmente, qual a pessoa certa – e, a princípio, o que parecia ser a solução acaba sendo o problema. Por isso, é importante a descrição de cargo estar balizada nos principais traços culturais da organização.

Além de exigir conhecimento técnico dos candidatos e que tipo de formação o cargo exige, é primordial a procura por pessoas com competências muito específicas às necessidades da empresa. O candidato pode até ter conhecimento (saber) e habilidade (saber fazer), mas se sua atitude/comportamento (querer fazer) destoa daquilo que a empresa espera dele – fatalmente, se houver a contratação, os envolvidos confrontar-se-ão com possibilidades de riscos para a empresa.

O outro lado também é verdade! Quando o colaborador não consegue perceber sua importância dentro da organização e sente que seus objetivos não combinam com os da empresa ou que não são contemplados pela empresa, provavelmente buscará novas oportunidades em outros lugares, preterindo assim a empresa que o contratou. É fundamental que ocorra, desde a contratação, compatibilidade de valores entre a organização e o colaborador, a fim de que haja capacidade de adaptação de ambos.

Uma avaliação mais precisa, por ocasião do processo seletivo, evitará erros e promoverá uma escolha mais acertada, objetivando harmonia entre empregado e empregador. Caso contrário, “um estranho no ninho” sempre será sinônimo de problemas futuros, ainda que no presente se mostre útil.

*Alcides Ferri tem formação Superior em Recursos Humanos e Pós-Graduado em Gestão Estratégica de Pessoas. Experiência de 14 anos na área de Recursos Humanos. Experiência de 09 anos na área Administrativa/Financeira. Atuou nos segmentos de Construção Civil, Rede Educacional/Religiosa e Consultoria de RH. Participante ativo no CONARH – Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas, com projetos voltados para área de RH. Atualmente atua como Palestrante Comportamental/Motivacional - realizando palestras, in company, na área de Treinamento e Desenvolvimento, objetivando inspirar e persuadir as pessoas a se engajarem na busca constante de seu autodesenvolvimento, visando à superação das lacunas e carências existentes em suas competências a fim de atingirem sustentabilidade na carreira.


29 de abr de 2011

LIÇÕES DO CASAMENTO REAL PARA A ÁREA DE RH

A integração de diferentes gerações (tradicionais, baby boomers, geração X, geração Y e geração Z) é a receita de sucesso para alavancar empresas e solidificar a imagem perante os stakeholders.
Com o casamento do príncipe William (o segundo na ordem de sucessão ao trono) com Kate Middleton, muito se cogita se a rainha Elizabeth II abdicará do trono em favor do neto, preterindo desta forma o filho Charles (o primeiro na ordem de sucessão ao trono). O desejo de muitos britânicos por William subir ao trono é pelo fato de dizerem que Charles jamais teve carisma ou empatia para isso. Pontuam que Charles tem uma imagem desgastada e também a idade o “desqualificaria”, tendo em vista que é o mais velho Príncipe de Gales longe do trono em contraste com toda a vitalidade e jovialidade do príncipe William.
No entanto, deixando de lado a questão de imagem relacionada ao príncipe Charles, sabe-se que ele é sim preparado e, a despeito da idade, esta lhe confere experiência para assumir o trono com propriedade, já que William, embora simpático, inteligente e a figura mais popular da família real – ainda necessita, segundo a rainha Elizabeth II, passar por um estágio para aprender a ser rei, tendo em vista que a realeza entende que William ainda não está apto para tal posição.
Com a responsabilidade de, futuramente, subir ao trono – William deverá passar por uma espécie de treinamento, objetivando estar plenamente preparado a fim de desempenhar suas funções da melhor forma. Porém, muito provavelmente deverá aguardar um longo tempo antes que a partida de sua avó e de seu pai lhe permita assumir. Até lá, a monarquia inglesa se solidifica e ganha força, com o casamento real, justamente porque está sabendo aproveitar o que as diferentes gerações podem oferecer.
William se mostra moderno e despojado. Continuará atuando, por um tempo, como piloto de helicópteros da Força Aérea Real Britânica e posteriormente passará por um preparo mais intenso a fim de se familiarizar com a posição de rei. Já Kate, dá mostras de oferecer estabilidade emocional a William, se apresenta simpática, disciplinada e querida dos súditos. A aceitação, por parte da realeza, da origem plebéia de Kate demonstra um exemplo, vindo de cima, de que a separação de classes parece se desfazer. Sendo assim, o Palácio de Buckingham aposta no casal, com suas características aliadas a experiência dos demais membros da realeza, para garantir a popularidade da monarquia inglesa e revigorar a imagem junto aos súditos e admiradores.
Trazendo tudo isso para o ambiente organizacional, vem à tona aquilo que é chamado de conflito das gerações presentes nas empresas, já que existem profissionais de diferentes faixas etárias atuando juntos no ambiente corporativo, cada um com suas características e atributos peculiares. Temos: tradicionais (nascidos até 1950), baby boomers (nascidos entre 1951 e 1964), geração X (nascidos entre 1965 e 1983), geração Y (nascidos entre 1984 e 1990) e geração Z (nascidos a partir de 1991 – uma continuação da geração Y).
A importância de conciliar tais gerações, através da área de Gestão de Pessoas, é um desafio para as empresas – pois se sabe que os resultados positivos são oriundos da boa interação e harmonia entre diferentes profissionais. As gerações precisam se entender e absorver, por meio de troca de conhecimento, o que cada uma tem de bom a oferecer as outras e consequentemente em prol das organizações.
Cada geração tem seu potencial e suas limitações. No caso da geração Y é que essa tem muito potencial para desenvolver, porém esse potencial tem que ser ainda trabalhado. As gerações anteriores podem apresentar, por exemplo, dificuldades com a tecnologia e ou idiomas, no entanto a experiência e maturidade são relevantes.
As empresas que sabem se valer dessas diferenças e importantes características se beneficiarão diante dos interessados no negócio, os stakeholders. Para tanto, é importante contemplar os jovens sem desprestigiar os velhos.
Quando Kate adentrou a Abadia de Westminster, milhões de pessoas puderam observar o piso do templo – um vistoso piso de ladrilhos quadriculado em preto e branco, justamente para transmitir a ideia de que para se chegar a Deus é preciso, primeiro, conviver com as diferenças.
*Autor: Alcides Ferri tem formação Superior em Recursos Humanos e Pós-Graduado em Gestão Estratégica de Pessoas. Experiência de 14 anos na área de Recursos Humanos. Experiência de 09 anos na área Administrativa/Financeira. Atuou nos segmentos de Construção Civil, Rede Educacional/Religiosa e Consultoria de RH. Participante ativo no CONARH – Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas, com projetos voltados para área de RH. Atualmente atua como Palestrante Comportamental/Motivacional - realizando palestras, in company, na área de Treinamento e Desenvolvimento, objetivando inspirar e persuadir as pessoas a se engajarem na busca constante de seu autodesenvolvimento, visando à superação das lacunas e carências existentes em suas competências a fim de atingirem sustentabilidade na carreira.

31 de mar de 2011

QUEM - GESTOR OU EMPRESA - NÃO INVESTE EM DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS, ESTÁ FADADO AO FRACASSO.

Uma observância foi feita em diferentes empresas, de grande ou pequeno porte, e foi claramente constatado que quem não oferece resistência em relação às ações de desenvolvimento de pessoas – atinge resultados significativos e concretos.

Ao questionar uma profissional do ramo educacional sobre o que ela achava da possível apresentação de uma proposta de palestra com foco em treinamento e desenvolvimento, que estendesse as demais unidades em que ela atua, a mesma respondeu: “Acho válido e importante, mas percebo que as demais unidades estão bastante autossuficientes”.

Neste caso, a palavra “mas” não teve o objetivo de diminuir a proposta ou minimizar o trabalho, e sim, segundo ela explicou, sinalizar que as demais unidades possuem gestores despreocupados com a necessidade de um trabalho de outsourcing, que significa a contratação de serviços externos para o aprimoramento e desenvolvimento de pessoas.
Autossuficiência, neste contexto, refere-se ao estado de não necessitar de qualquer ajuda, apoio ou interação de outros. Caracteriza-se pela sensação, muitas vezes enganosa, de independência e reflete um indiferente comportamento frente à real necessidade de aprimoramento e capacitação.
Ao visitar uma Psicóloga Organizacional, que atua como Gestora de RH em uma empresa do segmento moveleiro e ao apresentar um serviço, solicitado por ela, objetivando o desenvolvimento de sua quipe de trabalho, essa me disse: “É isso mesmo que precisamos, vai ao encontro de nossas necessidades, mas acho que o patrão vai barrar”.
Segundo ela, o patrão, dono do negócio, compra e paga R$100.000,00 por uma carga de madeira. Depois de alguns dias a carreta estaciona no pátio da empresa e o patrão fica todo ouriçado com o descarregamento da carga, diz ela: “quase que ele se prontifica para ajudar a descarregar”, de tão entusiasmado com a matéria prima “palpável” que ele imagina transformar-se em móveis (produtos) e em vendas (lucro). No entanto, um trabalho de treinamento e desenvolvimento que visa a capacitação de sua equipe de trabalho, no valor, por exemplo, de 3% em relação ao valor pago pela madeira, ele enxerga como custo e não como investimento. Ou seja, o patrão, não consegue visualizar como um benefício para sua equipe de colaboradores e para sua empresa. Sendo assim, valorizar algo “tangível” em detrimento do que parece ser “intagível” é subestimar o potencial daquilo que, embora “subjetivo”, agregará valor ao negócio.
No que se refere às empresas, essas absorverem um trabalho com foco em treinamento/desenvolvimento, motivacional/comportamental, consultoria, palestras, etc. – não se pode, num primeiro momento, mensurar sua eficácia pelas características “subjetivas” do trabalho, pois a médio e longo prazo os resultados atingidos tornar-se-ão palpáveis, redundando em benefícios positivos e concretos para a organização.
Especificamente, entende-se que retorno sobre investimento (return on investment ou ROI) é considerado a ferramenta mais eficaz para medir o resultado do investimento em treinamento. Mas, aquilo que coloco em pauta é a resistência que as empresas/gestores oferecem em investir num leque de serviços terceirizados de treinamento e desenvolvimento – que poderá trazer bons resultados para a organização, uma vez que a empresa em si não tem, em sua equipe interna, expertise suficiente para implementar tais ações e, mesmo que tenha, não impedirá a busca por tais serviços.
Existem muitos fatores que contribuem para o sucesso do negócio. Porém, uma equipe de atendimento ao cliente melhor preparada após uma palestra, um curso, um período de treinamento/desenvolvimento com foco comportamental/motivacional ou técnico, promoverá, certamente, um impacto positivo na satisfação geral dos clientes e aumento nas vendas. Da mesma forma, tais ações proporcionará colaboradores mais comprometidos e envolvidos com os objetivos organizacionais e com um aumento de desempenho e da produtividade em prol das empresas em que atuam.
Vejamos um exemplo real: O cliente foi até uma imobiliária a fim de resolver uma questão, ficou aguardando na recepção a sua vez pelo atendimento, enquanto observava as cinco atendentes. Uma delas, em especial, que toda vez que terminava de atender alguém, fazia uma micagem não sei se era de gozação ou de desprezo pelo cliente atendido, assim que o mesmo virava as costas para ela. O que ela não percebia é que outros clientes que aguardavam, observavam seu mau comportamento. Um outro aspecto relevante citar, era que tal colaboradora estava influenciando as outras atendendes pela sua maneira de agir, pois era visível que a atendente ao lado dela se simpatizava com sua atitude, o que poderia levá-las a assumir um comportamento semelhante e consequentemente prejudicial para a empresa.
Posteriomente, foi sugerido para o gerente,  da imobiliária, uma palestra para toda equipe de trabalho – quando seria abordado temas sobre um comportamento social e profissional. O trabalho foi desenvolvido e, recentemente fora estabelecido contato a fim de saber como estava, especificamente a equipe de atendimento – o gerente me disse que melhorou bastante e notou que não oconteceu mais aquele mau comportamento, indesejado por parte da empresa, pois eu havia comentado com ele sobre o ocorrido.
Um outro exemplo, foi um trabalho realizado com vinte encarregados de seção de uma equipe de produção. A Gestora de RH havia sinalizado que tais líderes necessitavam ampliar e ou desenvolver algumas competências no sentido de estarem mais aptos nas suas respectivas posições. De base dessa informação, foi desenvolvido uma palestra objetivando sensibilizar a equipe para a importância de qualificação e o engajamento nas reuniões quinzenais que eles participariam com a Gestora a fim de discutir, cada vez, sobre uma competência estudada previamente. O resultado foi excelente, tendo em vista que realizei um trabalho a quatro mãos, ou seja, a expertise da Gestora também contribuiu bastante.
Apesar dos bons exemplos, ainda se ouve  diretores e gestores dizerem: “Este tipo de trabalho não adianta, é muito subjetivo”. Eles fazem esta colocação de forma muito particular, tradicionalmente por um viés individual, no sentido de acharem que ações de treinamento e desenvolvimento não surtem efeito, sendo que esta é uma opinião particular e não corresponde a realidade. Penso que a grande dificuldade é a compreensão do que seja “subjetividade” para eles, sendo que muitos nunca leram um livro sobre gestão de pessoas, mesmo estando com ele em mãos.
Percebe-se que quando existe abertura por parte das empresas/gestores e efetivamente ocorre ações de cunho motivacional/comportamental, palestras, treinamento/desenvolvimento, consultoria, cursos, etc. – eleva-se a performance de toda equipe de trabalho e o resultado que num primeiro momento parecia ser “subjetivo” passa a ser “objetivo” e aquilo que parecia ser “intangível” passa a ser “tangível”. O desdobramento de tais ações convertem-se em ganhos significativos e mensuráveis em benefício de todos os envolvidos.
Autor: Alcides Ferri
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